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标杆管理起源于（标杆管理的优点和缺点）
一、标杆管理概述（一）标杆管理的内涵
标杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末至80年代初，最初由施乐公司使用，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程”。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：“标杆管理是一个系统、持续性的评估过程，它通过不断地将组织流程与世界上居领先地位的组织相比较，以获得帮助组织改善经营绩效的信息。”其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅是个信息获取过程和评估过程，它还涉及规划和组织实施的过程。
基于前人的研究，本书认为标杆管理的概念可概括为：标杆管理是一个不断寻找和研究同行业一流公司的最佳实践，并以此为基准与本组织进行比较、分析、判断，从而使自己的组织得到不断改进，进入一流公司行列或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的组织学习。通过学习，组织重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。标杆管理实际上是模仿创新的过程。
标杆管理突破了产业界限，模糊了企业性质，重视实际经验，强调具体的环节和流程。其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化；企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较；通过比较和学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，创造出适合自己的全新的最佳经营模式。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后做出必要的改进来达到这些标准。因此，标杆管理是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。
（二）标杆管理的类型
标杆管理可以分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理四类。
1．内部标杆管理
内部标杆管理以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理方法之一。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，将其推广到组织的其他部门，从而实现信息共享，是企业提高绩效的最便捷的方法之一。但是，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维，因此内部标杆管理应该与外部标杆管理结合使用。
2．竞争标杆管理
竞争标杆管理的目标是企业与有相同市场的其他企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。它实施起来比较困难，原因在于企业在获取公共领域的信息时比较容易，获取有关竞争企业的其他信息时较难。
3．职能标杆管理
职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。职能标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。
4．流程标杆管理
流程标杆管理是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。由于比较的是类似的工作流程，因此流程标杆管理可以跨不同类型的组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤，其实施步骤大体可分为以下五步。
1．确认标杆管理的目标
在实施标杆管理的过程中，组织要坚持系统优化的思想，不是追求组织某个局部的优化，而是要着眼于组织总体的最优。另外，组织要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
2．确定比较目标比较目标就是能够为组织提供值得借鉴信息的组织或部门。比较目标的规模、性质不一定同组织相似，但应在特定方面为组织提供良好的借鉴作用。
3．收集与分析数据，确定标杆
分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，但对于标杆管理的成效非常重要。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标等步骤。标杆的确定能够为组织找到改进的目标。
4．系统学习和改进
这是实施标杆管理的关键。标杆管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的员工在愿景和战略下工作，自觉学习和变革，创造出一系列有效的计划和行动，以实现组织的目标。另外，标杆管理往往涉及业务流程的重组和一些员工行为方式的变化。这时组织就需要采用培训宣讲等方式，真正调动起员工的积极性。
5．评价与提高
实施标杆管理是一个长期渐进的过程。每一轮标杆管理完成之后，组织都要重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际达到的效果，分析差距，找出原因，为下一轮改进打下基础。
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