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如何构建企业文化（手把手教你构建企业文化 | 未来组织）
奇幻的2020瞬间就走到了最后一个月，这一年里我们经历了太多，应接不暇的黑天鹅事件给我们的内心带来了焦虑和不安，对职场来说，外部环境的突变也带来了更多内部组织管理的挑战，36氪“未来组织”栏目，为您梳理了全年精华文章，分别从组织、文化和人才三个角度，带您高效获取相关内容，为2021年规划做好知识和工具储备。
文化篇
文化篇
如何构建企业文化：《掌握文化建设这“四重奏” ，让企业文化落地生根 | 未来组织》
从文化角度讲，“愿景、使命、核心价值观”主要解决的是企业的凝聚力和向心力的问题，是用来聚人的。从战略角度讲，它们会影响到企业的具体决策，就像一个GPS，引导企业避免迷失
企业文化需要体系做支撑，从最初的提炼到有效传播再到品牌建设是一个系统性工作。但是单单有体系还是远远不够的，企业文化最终需要落地并生根。唯有这“四重奏”，才可奏出完美乐章。
如何简单地定义企业文化：《为什么说文化就是“标准”？| 未来组织》
于是我就把这个定义进化了一下：文化就是普遍的行为+共同的理念。
新的定义虽然承认文化中要包含“共同的理念”这一部分，但我在实际操作中还是比较强调“普遍的行为”。因为我认为“理念”也需要通过“行为”去塑造。而且，我还有另外一个在实践中总结出来的理念：优秀的企业文化大体相同；不优秀的企业文化各有不同。
如何避免洗脑式的企业文化：《肖知兴：洗脑洗不出企业文化丨未来组织》
企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。
沙因定义的企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（Capability）；第二个是社会性的维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（Motivation）。
构建组织文化，HR该做些什么：《邓康明：任何组织最终都会走向“消亡”，如何破局？ | 未来组织》
所有HR的努力，如果不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。HR的输入是战略，那么HR的输出就是企业的文化。这种文化，能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低，能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。
HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么？就是战略上所谓的使命、愿景、价值观，而商业模式、业务、产品是最表象的。今天，一个组织区别于另外一个组织的根本原因，抽丝剥茧地来看，就是前者；而只要前者得以保证，做什么都会成功。
如何提升组织管理的文化：《王欣：“管理文化”提升的关键是“对上”｜未来组织》
提升管理文化的关键不是去照抄照搬别人家的，而是要将自己多年形成的管理文化梳理清楚，将欠缺的或者没对上的部分“对”上。对上了团队就能凝聚起来，就能够创造出绩效（performance）与成果（result）。
提升一个组织的管理文化，说起来容易，做起来很难。管理文化不是一个“机械系统”，而是一个“生物系统”。换句话说，一个企业的管理文化是伴随着企业发展过程逐渐“生长”起来的。管理文化是有生命的，它是“活”的。
如何利用文化撬动组织创新和变革：《企业文化做不到这几点，就别谈创新丨未来组织》
缺乏创新，是制约所有企业快速崛起的重要因素之一。创新有大有小，但每个企业都需要。
以华为来说，其正是靠长期保持了10%~15%左右的研发投入，不断革新产品，不断创新路径，打造出了坚不可破的技术壁垒。但是对于企业来说，创新并不是投入研发经费就可以实现，而是如何利用企业的组织文化诱发员工去创新，并且能够让创新得以落地。
如何避免组织文化指向个体：《谷歌：组织文化不能沦落为员工行为要求丨未来组织》
大部分企业在梳理企业文化的时候，要么注重最顶层的愿景、使命、价值观，要么注重最底层的员工价值观行为标准。
好，带着这个结论，咱们再来看一下谷歌文化的三大基石：有意义的使命，信息透明，员工的话语权。我再重复一遍，有意义的使命，信息透明，员工的话语权。对照上面总结的大部分提炼企业文化的做法，有没有感觉到明显的不同？
如何让墙上的标语落地成为员工心中的文化：《张丽俊：标语上墙，是文化落地的最后一步》
对员工来说，文化的变迁不能硬来，必须要从对于文化的体验中感知和沉淀，让员工自己总结出新的文化。从管理者的维度来讲，管理者必须要具备传教士的精神，必须把自己的价值观植入进员工，教他们怎么做人，怎么做事，带领他们打胜仗。
墙上的标语如何落地到员工心中的文化？旧的文化如何迁移到新的文化？只有 CEO 将自己作为文化的第一责任人，让标语先走进员工的心里，才能让文化最终在企业内落地、生根、开花、结果。
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