这是「二三线中型互联网公司研发效能团队规模、职能划分和优劣势分析」的一个铺垫，一个背景。因为如果不写此篇，大家可能仅得到一些经验总结，恐怕难以获取当时为啥做出那个决定。做决定要有上下文环境，要有场景才好理解。

本篇主要写了我在五八同城期间做的一些事情，介绍了五八同城的服务端一站式研发管理平台 iwork，接手英才网、安居客、赶集网的经历，从北美国际中心搬家到酒仙桥 IT 产业园，以及做移动端效能平台 sunflower。还是比较怀念曾经那个团队，那个「万能的PMO」。

1 北美国际中心

北美国际商务中心

15年我加入五八同城的时候，它还在北苑附近的。当时我们在E座，五八到家在K2，无线团队(移动App)在F座。每次去北美国际中心都要从地铁 5 号线「大屯路东」下车，沿着北小河走10多分钟才能到达北美国际中心。北美国际中心的东边有个「黄草湾郊野公园」，中午吃过饭还可以去走上一圈。向南走不远是「完美世界大厦」，很多受不了长期吃美餐的小伙伴就去那边打牙祭。

当时我加入的时候，五八同城的产研人数在 1000人这个数量级，团队很年轻。

当时我本着去投奔甄诚大叔的，可惜我刚去不久，甄诚大叔就去蚂蚁金服了。大叔在百度阿里腾讯都工作过，很多对于互联网团队的看法和认知都来自大叔，每次遇到犹豫不决的问题都会向他请教，他的很多观点都精辟犀利，发人深省。我和大叔很聊得来，现在也常联系。

在北美国际中心的时候，我俩座位背靠背，经常讨论问题。那个时候其实还没有网盘。文件共享一般通过ftp、samba来做，有点不便而且还涉及权限的问题。当时有一些团建的图片和外边下载的资料，我问他怎么看这个问题，他说放svn里。于是我们就新建了一个仓库专门用来放图片和文件。因为五八同城有个一站式管理平台iwork，所有 svn 的权限是托管到这上面的，只需要针对域账户做权限分配即可，非常方便。其实对于 svn 这种工具一般是存版本管理的，放代码比较合适，放二进制文件一般都是禁止的，但是如果做好隔离和管控觉得也没啥问题。格局打开了。

负责研发管理部的江老板是百度过来的领域专家，对研发基础设施建设这块业务有很深的理解。

五八同城在研发基础设施建设这块的投入还是很早的。整体上前期五八同城还是百度技术的底子(好像百度技术是北京好多公司的底子)。后来遇到了她百度的同事，一个同事对她的评价是「整个百度对这块业务最懂的人之一」。

江老板的很多想法在百度经过了验证，到五八后创建了研发管理部，从0到1把五八同城这块的业务给带起来了。底子打的早打的好，后面就十分顺畅，反例就是如果底子差做得晚还要很快有结果，基本上接手的时候一地鸡毛撒手的时候鸡毛一地。

2 研发管理部组织架构

组织架构：TEG(CTO) - 研发管理部

五八同城也是腾讯系的公司，所以也有个一级部门叫TEG。TEG 还有其它的二级部门，比如数据智能部等，但是因为和我们不太相关，所以没在上图中展示出来，只展示了和我们交集比较多的架构部和运维部。

研发管理部有三个团队，主要负责四方面职能：

PMO团队是刘总带队，一个老北京，脑袋机灵，当时开车带我去办了香港招商银行卡和富途的账户，可是亏了不少。现在我香港招行卡的联系地址还是北美国际中心。

平台产品是PMO团队的许晨同学负责，半个江南大学校友

平台研发是新跃带队，一个靠谱的帅气小伙

配置管理就是我们团队

当时我们团队负责的主要职责：

研发管理平台建设：作为平台的需求方，对业务线需求进行分析，负责方案调研、制定与技术选型，平台使用培训与推广

源码管理：开发模式、分支策略、基线版本等

基础设施：搭建、维护和管理配置管理相关系统，保证服务的稳定、高可用(Subversion, Git, Maven, Jenkins, Artifactory, Nexus, Ansible, Supervisor)

构建管理：建立和维护多平台构建服务器 (Java, Android, IOS, C/C++等)，保证服务快速构建上传

规范制定：负责规划软件配置管理策略(分支策略、发布策略)及软件配置管理解决方案、制定产研规范( JAR包管理规范、SVN授权管理规范)

脚本工具：完善构建脚本(Shell,Python)、备份还原策略和工具

业务线支持：对用户进行培训和支持，支持所有业务线业务发版

3 一站式研发管理平台 iWork

提到五八同城的产研就不能不提 iWork。iWork是五八同城的一站式研发管理平台。在很多公司svn/git手动管理的时候，五八的 iWork 已经上线，规范了产研协作流程，把规范落到 iwork 平台，大大降低了产研协同的沟通成本，极大提高了工作效率和质量。那个时候能做出来iWork，思想和系统都还是很先进的。

精细化的目录权限管理，通过组授权代替用户直接授权

自助式账号创建、密码修改、密码重置

权限审批下放业务线，可定制的多级权限授权流程

对各种开发模式的良好支持(主干开发主干上线，dev分支开发rel分支上线，分支开发分支上线)

流畅的研发全流程支持(需求->排期->代码->构建->提测->上线)

bug/issue/feature 状态的自动流转、自动变更(比如分支送测 、上线后任务状态自动变更)

我15年加入五八同城的时候，上面的功能就都已经具备了。而我19年加入快手的时候，快手的 gitlab 还经常崩， svn还需要手动改密码，差距之大。好在两年多过去，我们在快手做的 Kone 也已经做得相当出色(对比三天两头被在脉脉上骂的 kdev 强太多了)，这还得感谢「巨人的肩膀」，感谢五八和滴滴带来的成长。

4 接手ChinaHR、安居客

那个时候五八同城收购了ChinaHR和安居客，所以我们也开始接手这两个公司的相关所有工作。基本的思路是做好权限交接，检查系统备份还原方案以免数据丢失，保持系统稳定，先过渡一段时间后迁移到五八这边的系统上来。只接手业务不接收人。整体上这两个公司之前的技术和五八还是差了一点。留下的人也希望有人来接手，否则很多事情都做不了。所以我们团队很快就完成了这些系统的交接。

5 酒仙桥IT产业园

在北美国际中心待了没多久，公司就在酒仙桥IT产业园买了两栋楼，要往那边搬，所以涉及服务器的迁移。当时能部署一套的，我们就直接在酒仙桥部署了一套服务，同时把北美国际中心这边的数据频繁地同步过去，在那边测试;不能同时部署的，最后只能直接搬服务器。

还记得一天夜里，我们(洪雷、宏伟、赵丹、张蕾、帅华)用货拉拉叫了一辆小面，拉着几台服务器去酒仙桥了。结果拉过去后插上电显示器就蓝屏了，帅华对着蓝屏的系统，卡卡一顿盲配 IP，最后居然能访问了，震惊了我们一众小伙伴。

系统迁移过去后，我们团队的妹子们开始验证功能，中间发现有个研发都不记得的服务需要部署。好在大周末的搞了一上午完成了，又惊又喜。

6 接手赶集业务

总体上说赶集的技术实力还是不错的，在一些小点上比较有特色。比如docker compose，gitlab runner 在当时线上就都直接用上了。我们当时的做法和接手ChinaHR 差不多，先接手继续提供服务，然后慢慢过渡到五八这边的基础设施上。如果看到不错的点可以慢慢地吸收到 iWork中，类似腾讯赛马机制一样。

他们这块的业务之前也是运维兼职搞的，没文档没说明，尤其是还喜欢用一些新技术，当时还是很被动的。

7 移动端效能平台 sunflower

sunflower 就是五八同城的移动端一站式研发管理平台，可以类比阿里内部的摩天轮系统，不过我们起步可晚多了。一提到阿里摩天轮系统，业内人士就有感觉了。这个时候我们已经搬到酒仙桥IT产业园A5了。服务端效能平台 iWork 还在改进和增强，在移动端其实我们做的还十分有限。所以我们发起了代号为 sunflower 的移动端效能平台建设项目。

什么事是我们「万能的PMO」做不了的。要PMO有PMO，要产品有产品，要方案有方案，从无线团队借调过来前后端，我们就开工了。一期一个半月上线，主要做了分支管理、一键安装包、打渠道包、发布上架等功能。

8 实操经验总结

五八同城从来也不是一线互联网公司，可是在研发效能这块走得一直不慢。有的做的还是比较有特色的。总结下之所以这样，我个人觉得有以下三点原因。

8.1 人员因素：上层有意识，中层有能力

上层领导有意识，重视基础设施建设;直接领导懂业务，把控大局和方向。

上层领导还是挺有这方面意识的，很早就对研发基础设施这块进行了投入，而且是有目标有节奏的投入，支撑业务的发展。而不是眉毛胡子一把抓，甭管啥东西都直接上去薅一把。

技术驱动 vs 业务驱动

虽说好多公司都标榜自己公司是技术驱动，不知道国内真的是技术驱动的公司有几家。找一帮工程师咔咔干半年，做出来东西没人用的例子太多了。以业务为纲，说业务驱动很丢人么，逼格不够高，口号不够响?

技术可以驱动产品，但是技术绝对不能决

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